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 品牌VI設(shè)計(jì)正由于對(duì)美國(guó)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響,成為“A模式背后的理論”。自誕生以來(lái),定位理論經(jīng)過(guò)了四個(gè)重要的發(fā)展階段20世紀(jì)70年代:定位的誕生。“定位設(shè)計(jì)”最為重要的貢獻(xiàn)是在營(yíng)銷史上指出:營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)關(guān)于心智的競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)不是工廠也不是市場(chǎng),而是心智。心智決定市場(chǎng),也決定營(yíng)銷的成敗。

 

20世紀(jì)80年代:營(yíng)銷戰(zhàn)。20世紀(jì)70年代末期,隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,艾·里斯和杰克·特勞特發(fā)現(xiàn),企業(yè)很難僅通過(guò)滿足客戶需求的方式在營(yíng)銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經(jīng)歷為他們的營(yíng)銷思想帶來(lái)了啟發(fā):從競(jìng)爭(zhēng)的極端形式—一戰(zhàn)爭(zhēng)中尋找營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)律。(實(shí)際上,近代戰(zhàn)略理論的思想大多源于軍事領(lǐng)域,戰(zhàn)略一詞本身就是軍事用語(yǔ)。)1985年,《商戰(zhàn)》( MarketWar/are)出版,被譽(yù)為營(yíng)銷界的“孫子兵法”,其提出的“防御戰(zhàn)”“進(jìn)攻戰(zhàn)”“側(cè)翼戰(zhàn)”“游擊戰(zhàn)”四種戰(zhàn)略被全球著名商學(xué)院廣泛采用。

 

20世紀(jì)90年代:聚焦。20世紀(jì)80年代末,來(lái)自華爾街年復(fù)年的增長(zhǎng)壓力,迫使美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路,期望以增加產(chǎn)品線和服務(wù)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。結(jié)果,IBM、通用汽車、GE等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)力?艾·里斯以一個(gè)簡(jiǎn)單的自然現(xiàn)象給出了答案:太陽(yáng)的能量為激光數(shù)十萬(wàn)倍,但由于分散,變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽(yáng)光,激光則通過(guò)聚焦獲得力量,輕松切割堅(jiān)硬的鉆石和鋼板。企業(yè)和品牌要獲得竟?fàn)幜?唯有聚焦。

 

21世紀(jì):開(kāi)創(chuàng)新品類。2004年,艾·里斯與勞拉·里斯的著作品牌的起源》( The Origin of Brands)出版。書(shū)中指出:自然界為商業(yè)界提供了現(xiàn)成模型。品類是商業(yè)界的物種,是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量,消費(fèi)者“以設(shè)計(jì)來(lái)思考,以品牌來(lái)表達(dá)”,分化誕生新品類,進(jìn)化提升新品類的競(jìng)爭(zhēng)力量。他進(jìn)一步指出,企業(yè)唯一的目的就是開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)新品類,蘋果公司正是開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)新品類取得成功的最佳典范。

 

經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)不斷的發(fā)展和完善,定位理論對(duì)美國(guó)企業(yè)以及全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,成為美國(guó)企業(yè)的成功之源,乃至成為美國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。

 

過(guò)去41年的實(shí)踐同時(shí)證明,在不同文化、體制下,以“品牌定位VI設(shè)計(jì)”為基礎(chǔ)的A模式企業(yè)普遍具有良好的長(zhǎng)期盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

 

在歐洲,20世紀(jì)90年代初,諾基亞公司受“聚焦”思想影響,果斷砍掉橡膠、造紙、彩電(當(dāng)時(shí)諾基亞為歐洲第二大彩電品牌)等大部分業(yè)務(wù),聚焦于手機(jī)品類,僅僅用了短短10年時(shí)間,就超越百年企業(yè)西門子成為歐洲第一大企業(yè)。(遺憾的是,諾基亞并未及時(shí)吸收定位理論發(fā)展的最新成果,把握分化趨勢(shì),在智能手機(jī)品類推出新品牌,如今陷入新的困境。)

 

在日本,三大汽車公司在全球范圍內(nèi)取得的成功,其關(guān)鍵正是在發(fā)揮日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面優(yōu)勢(shì)的同時(shí)學(xué)習(xí)了A模式的經(jīng)驗(yàn)。以豐田為例,豐田長(zhǎng)期聚焦于汽車領(lǐng)域,不斷創(chuàng)新品類,并啟用獨(dú)立新品牌,先后創(chuàng)建了日本中級(jí)車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩,最近又將混合動(dòng)力汽車品牌普銳斯獨(dú)立,這些基于新品類的獨(dú)立品牌推動(dòng)豐田成為全球最大的汽車企業(yè)。同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說(shuō)明問(wèn)題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力,但其業(yè)務(wù)分散,屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè):依靠聚焦于游戲機(jī)領(lǐng)域,開(kāi)創(chuàng)了家庭游戲機(jī)品類。盡管任天堂的營(yíng)業(yè)額只有索尼的十幾分之一,但其利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)超過(guò)索尼。以金融危機(jī)前夕的2007年為例,索尼銷售收入704億美元,利潤(rùn)率1.7%;任天堂銷售收人13億美元,利潤(rùn)率是22%。當(dāng)年任天堂股票市值首次超過(guò)索尼,度接近索尼市值的2倍,至今仍保持市值上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

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