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酒店顧客導向不同于酒店VI設計產品導向。酒店VI設計產品導向的觀念認為，每一種品牌（酒店VI設計產品）都有它的生命周期，而酒店的任務和目標就是在酒店VI設計產品生命周期內獲取最大利潤。這樣的酒店為了捍衛他們的酒店VI設計產品地位和利潤，會采取盡可能的措施與辦法阻止新進入者，同時與其現有對手展開對抗性的競爭。他們不惜付出巨大人力和技術的投入，而結果卻不盡人意。

對比起來，酒店顧客導向的觀念認為，顧客具有一個可以描述的需求系統，酒店VI設計產品只是滿足顧客需求的手段，只有在充分滿足顧客需求時，產品才具有經濟意義。而顧客需求具有隨時間變化的特征，因此酒店VI設計產品只有不斷創新才能滿足顧客需求。這就是需求滿足的動態性。

這樣的酒店總是能夠識別出顧客不斷變化的需求，并通過創新和其他途徑，尋找能夠滿足被識別出的顧客需求的VI產品服務組合，而不是靜止地對待顧客需求。企圖通過提供一種一勞永逸的酒店VI設計產品來滿足不斷變化的需求，已經不適時宜，而且只會給酒店帶來無可避免的顧客流失。

跨職能顧客管理策略

越來越多的酒店，特別是好那些正在開展業務流程重組的酒店，正逐步從職能化的部門結構轉變成為跨職能、酒店顧客導向的團隊組織。如今，大多數生產產品的酒店，20%的關鍵顧客提供了80%的業務。如果這樣的酒店設立由跨職能的團隊支持的關鍵顧客管理機制，這就意味著營銷職能的轉型。而這種轉型是必須的，有利于建立更有凝聚力的關系。可以促進營銷與其他能轉型的策略選擇有：

（1）仍然將營銷作為一個獨立的職能，但深度加強了營銷與其他職能部門的聯結，確實能夠將品牌持續一致地向重要顧客群傳述；

（2）將營銷融入關鍵顧客管理團了，并作為它們的有機組成部分；

（3）將這級營銷管理人員放在關鍵顧客管理者的位置上；

（4）用“酒店VI設計產品類別經理制”替代“品牌經理制”。