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        標識牌設計創(chuàng)新組織的效率由兩方面的因素決定：一是標識牌設計創(chuàng)新組織的結(jié)構(gòu)設計；二是標識牌設計創(chuàng)新組織內(nèi)部的領導與權(quán)力機制。威廉提出“標識牌設計創(chuàng)新組織遲滯”的概念，認為標識牌設計創(chuàng)新組織內(nèi)部由于存在著各種阻力的作用，使標識牌設計創(chuàng)新組織革新落后于外在環(huán)境的變化，從而標識牌設計創(chuàng)新組織變得行動遲緩，適應性減弱，造成巨大的管理效率損失。吉普森提出“組織內(nèi)部危機”概念，認為組織在其自身的發(fā)展過程中，依次要經(jīng)過“領導人危機——自主權(quán)危機——控制危機——煩瑣危機”，當環(huán)境變得越來越復雜時，標識牌設計創(chuàng)新組織的結(jié)構(gòu)和權(quán)力機制也變得越來越復雜，這種危機便會周而復始的出現(xiàn)。標識牌設計創(chuàng)新組織如果不能控制和解決這種危機，標識牌設計創(chuàng)新組織將停止發(fā)展并趨于衰亡。解決上述問題的的最好辦法就是促進標識牌設計組織持續(xù)的變革與創(chuàng)新，而這種變革與創(chuàng)新是由外部因素的促進并由外部因素傳遞至標識牌創(chuàng)新組織內(nèi)部。這里促進標識牌設計創(chuàng)新組織創(chuàng)新的外部因素主要包括：知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟的出現(xiàn)；日益迅速的技術(shù)進步；經(jīng)濟全球化和一體化；日益增強的經(jīng)濟關聯(lián)性，價值鏈轉(zhuǎn)型；利潤區(qū)轉(zhuǎn)移；多元化和“歸核化”等。外部變化傳遞至標識牌創(chuàng)新組織內(nèi)部

引起顯在或潛在沖突；集權(quán)與分權(quán)均衡解構(gòu)；職能無序分化；標識牌設計創(chuàng)新組織內(nèi)部信息流動阻滯；人際沖突等。勞倫斯和洛希提出促進標識牌設計創(chuàng)新組織變革與創(chuàng)新的兩種方式：整合與分化。應按照標識牌設計創(chuàng)新組織所面對的環(huán)境的復雜性程度和不確定性程度，來決定整合與分化的選擇。他們認為一個有效的標識牌設計創(chuàng)新組織會不斷地進行整合與分化，以保持與動態(tài)復雜環(huán)境的有機適應。簡單穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)需要通過分化來刺激標識牌設計創(chuàng)新組織的變遷，而當變遷使得標識牌設計創(chuàng)新組織的環(huán)境變得相對地不確定時，就需要整合。隨著環(huán)境的動態(tài)性和復雜性的不斷提高，標識牌設計創(chuàng)新組織的規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復雜，標識牌設計創(chuàng)新組織運行的效率減弱，進入更復雜的分化。標識牌設計創(chuàng)新組織的沖突越來越多，需要解決的問題也更復雜。要求標識牌設計創(chuàng)新組織應對復雜性環(huán)境的戰(zhàn)略性整合。目的是為企業(yè)和標識牌設計創(chuàng)新組織的生存與發(fā)展，創(chuàng)造“穩(wěn)定的復雜性環(huán)境”。其基本路徑是：“分化—整合—再分化—再整合”，

 

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