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酒店基于原有的品牌產(chǎn)品技術(shù)和顧客細分觀念，將酒店形象logo設(shè)計連同它的營銷模式整體地遷移到新目標(biāo)市場，尤其是新目標(biāo)區(qū)域市場的方式。品牌復(fù)制成長不涉及品牌產(chǎn)品自身在特征和功能性方面的根本性改變。因此，從某種意義上說，它只是品牌營銷模式沿地理方向的擴張，屬于品牌的營銷推廣。當(dāng)然如果這種復(fù)制是成功的，伴隨而來的將不僅只是品牌營銷利潤的增長，或者市場份額的擴大，更重要的是品牌聲譽的深度溢出，從而使品牌在更廣大的市場上發(fā)展壯大。

（1）酒店對復(fù)制進入的目標(biāo)市場和顧客需求的分析。這種分析必須全面、正確、深刻。作為復(fù)制成長進入的先期工作，其績效在根本上制約了復(fù)制進入的定位效率。

（2）建立科學(xué)的復(fù)制成長機制，包括程序清單、學(xué)習(xí)手冊、轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)設(shè)施的關(guān)鍵組件計劃以及人員培訓(xùn)計劃等。

（3）復(fù)制包括品牌的“功能性復(fù)制”和“品牌營銷模式復(fù)制”。當(dāng)品牌復(fù)制進入目標(biāo)市場時，酒店必須及時分析這種復(fù)制在匹配上的關(guān)系，是一致性還是非衡？如果處于一致的狀態(tài)，則酒店在任何方面都無須進行任何改進。但實際上不可能存在這種絕對的一改性，這是因為新市場與原有市場總存在著一定的差異。例如，經(jīng)營環(huán)境、顧客偏好、面對新競爭對手、法規(guī)差異以及文化、風(fēng)俗習(xí)慣的差異等。所有這些差異都是客觀存在的，它們對品牌復(fù)制成長必將產(chǎn)生一定的影響。無視這些差異而盲目復(fù)制進入，必將使品牌成長受阻。因此，酒店面臨的一個重要任務(wù)就是分析這些差異的原因、表現(xiàn)形式及其對品牌營銷的影響。為實現(xiàn)復(fù)制進入的預(yù)期效應(yīng)，酒店面臨兩種決策：其一是在保證酒店logo設(shè)計的前提下，改進和調(diào)速營銷模式，以適應(yīng)市場和顧客需求，形成“以營銷為導(dǎo)向”的復(fù)制進入定位；其二是在維持運用原有營銷模式的基礎(chǔ)上，通過改進產(chǎn)品設(shè)計、擴展、創(chuàng)新、變更和減除酒店形象logo設(shè)計的接觸點，以此增強品牌的適應(yīng)性，形成“以品牌連鎖酒店logo設(shè)計為導(dǎo)向”的復(fù)制進入定位。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，酒店應(yīng)將上述兩方面有機整合，形成復(fù)制進入的“雙效定位”。對品牌復(fù)制成長來說，這是最優(yōu)的進入模式。

（4）酒店必須抉擇復(fù)制成長的途徑。品牌復(fù)制成長的進入途徑主要涉及兩個基本方面：第一是品牌產(chǎn)品制造的進入途徑；第二是品牌營銷方式的進入途徑。前者包括新建和收購，后者包括新建和介入或滲透等。各種不同的途徑在“成本—效益”方面存在著差異。酒店必須以“最有利于形成競爭優(yōu)勢”為原則，抉擇復(fù)制成長的進入途徑。下面顯示了各種不同途徑的特征和策略。

復(fù)制成長要求酒店具有多種能力，尤其是拓展核心業(yè)務(wù)的能力。因此，品牌復(fù)制成長并非適用于所有的酒店和所有的品牌。