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運營部的角色與開始有了大轉(zhuǎn)變,之前運營部和分店之間,并不完全統(tǒng)一。什么能做、什么不能做,分店更多是等運營部發(fā)號施令,這多少是存在問題的,分店在第一線,但決策權(quán)在運營部,運營部雖然經(jīng)驗和資源更加豐富一些,但未必能掌握第一手信息。
在韓俏帆看來,集權(quán)也好,分權(quán)也好,都更多是把希望放在某一個人身上,成了蕭何,敗也蕭何,這樣可能風險更大。
但STEP實施后,分店和運營部之間潛在的對立得到了緩解,他們有了統(tǒng)一連鎖酒店VI設計系統(tǒng)規(guī)范和運營管理目標,那就是顧客第一,二者更多關注的是顧客對整體環(huán)境形象視覺的滿意度。作為當事人的韓俏帆的感慨是,這樣一來最大的好處就是,確實把個人意志排除在決策外了。 擁有一套完善的酒店VI設計系統(tǒng),在各方面的工作環(huán)境上也開始順暢、聚焦起來,銷售、人事、財務接在整個運營管理流程里面,可以專注于提升服務和產(chǎn)品的質(zhì)量,以更專業(yè)、更專注的眼光看問題。

STEP對上下關系的理順和運營部的角色大變化是矩陣式管理的重要補充,也是放羊式管理能夠開始實施的一個重要前提,標志著7天在運營管理上的進一步提升。
放羊式管理的另一個驅(qū)動需求的店長的自動自發(fā),店長遇到問題是可以找總部的對應部門對話的,可以主動地去推動公司做一些變化,以更好地適應迅速變化的市場。
但事實是,大部分店長沒有這個意識,特別是之前在店務部管理時代進入7天的店長,他們已經(jīng)形成了一套相對被動的行事風格。這也成為鄭南雁和7天管理團隊需要去直接面對的問題。
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