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怎么提高品牌連鎖酒店店長的主動性呢？

Post by hotelcis, 2013-5-9, Views:

7天作了兩個改變，一個是不再安排所有部門都和分店對接，而只選了和分店密切的四條線，這四條線分別是：服務、人事、收益和銷售。

另一個是將四線管理改為四線支持，這個改變顯然不是字面上的改變，用支持這個字眼來標明它是平級的，在經理層面進行對接更進一步強調雙方是可協商的。同時政策上規定，店長有需求的時候可以要求總部各支持中心幫助，而支持中心不可以命令店長。

對應的，四線與分店對接的不再是原來的總監級的管理者，而改成經理，這樣做具有最大限度地減輕管理的“權力意味”。因為四條線原來的負責人都是管理團隊的核心成員，即便不是命令，他們一說話店長也會當成命令。

與此同時，7天在總部推行交警原則的理論，要求四線像交警一樣只作排序和宏觀調控。交警干嗎呢？他不幫你開車，你開到懸崖去他也不攔你。交警只負責在路上設置路障、畫線，安紅綠燈和攝像頭，其他的事情就隨你了，但開出了事故交警就要罰你的款，就要吊銷你的駕照，交警的工作就是這些，這個很形象的規則比喻讓店長們一下找到了感覺。

在7天的整個連鎖業務運作中，四線給予各分店的協助與支持在性質上接近宏觀調控的的作用，也就是“紅綠燈”和“指揮棒”。四線所定立的指標或者標準，基本反映了酒店生存的根本經營條件，是對7天的每家分店自主經營給予的最關鍵引導，達不到這些標準的話，吃掉你的并不一定是公司，而很可能是這競爭殘酷的市場。

7天實行四線支持式的放羊式管理，與7天內部強大的信息化體系支撐有關。在7天，就連運營連鎖手冊這樣的內容都能掛在內部網上公開，由此可見7天內部的信息共享和公開透明的程度。這種信息的公開透明讓各個店長能清楚地知道自己處于什么位置，知道自己什么地方存在不足，由此，也知道怎么去改進或主動求助四線的支持中心。因為，如果自己不主動去求助的話，等到排名倒數而進入淘汰名單時就更被動了。

就這樣，店長所有的事情都自己做主，分店的預算、經營指標、用人全部自己解決，最后四線用排名的方式把落后的店長淘汰掉，而排名在前面的店長則給予獎勵。

進入2009年，7天在四線（收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務支持中心）之外，又增加了三線監管，主要包括品質和安全管理、財務稽核與企業文化的監管。這三條線的監管，其實也是解放總部職能、提高分店的整體運營能力的重要VI設計系統舉措。

不過，不論監管還是支持，都不能直接干涉分店的運營和銷售。而四條支持線和三條監管線的負責人的任免和升遷交給店長們評定，這在一定程度上逆轉了運營總部和店長之間的相互關系。

對于管什么，放什么的問題，7天內部有句話叫“有效地放，適當地管”，通過“放”來提高效率和適應性，通過“管”確保對酒店VI設計視覺系統的核心和目的的保持。

（注明：轉載請注明來源于人和時代酒店vi設計 http://www.ngaichon.com ）

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Tags: VI設計連鎖酒店VI

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