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7天酒店是如何將放羊式管理提出的（一）？

Post by hotelcis, 2013-4-23, Views:
7天分店從2006年開始一路高歌猛進(jìn)，這讓7天獲得了足夠多的品牌溢價(jià)，特別是一家家色彩明快而醒目的7天酒店標(biāo)志設(shè)計(jì)，在一個(gè)又一個(gè)城市里四處開花，讓7天品牌形成了巨大的號(hào)召力，由此也直接推動(dòng)7天會(huì)員的增加，而7天會(huì)員的迅速增加又刺激了其他區(qū)域7天酒店的消費(fèi)，如此形成一個(gè)良性循環(huán)。
隨著酒店數(shù)量逐步增加，酒店的品牌logo設(shè)計(jì)也越來越獨(dú)特吸引消費(fèi)者的注意力，韓俏帆大管家的角色也在不斷發(fā)生變化，在企業(yè)創(chuàng)建初期，她所負(fù)責(zé)的店務(wù)部是總部與分店之間的唯一樞紐，對(duì)分店事務(wù)一把抓。這也符合當(dāng)時(shí)7天分店數(shù)量少、很多事情都沒有走上正軌的實(shí)際情況，適用于7天在前期要強(qiáng)推連鎖標(biāo)準(zhǔn)化的情況。

不過，7天進(jìn)入快速擴(kuò)張期以后，分店數(shù)量猛增。到2006年年底，7天開張的分店有24家，在建的分店也不在少數(shù)，2007年單年開張的店面超過100家。快速發(fā)展的壓力一下“淤積”在店務(wù)部，整個(gè)公司的每個(gè)部門對(duì)分店的具體事務(wù)處理都有應(yīng)接不暇的感覺，工作效率變低，這是因?yàn)榈陝?wù)部的存在，所有的決定都要到這里拐彎。
如前所言，7天為了更好地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖規(guī)范，在2005年下半年到2006年上半年期間，給予了店務(wù)部足夠多的權(quán)力：因?yàn)榉值甑氖聞?wù)勢(shì)必涉及方方面面，比如說銷售、財(cái)務(wù)、人事等，于是店務(wù)部對(duì)應(yīng)設(shè)立了銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及人事經(jīng)理等職務(wù)；甚至一個(gè)店長(zhǎng)的費(fèi)用報(bào)銷都是要經(jīng)過店務(wù)部審查，然后才能進(jìn)財(cái)務(wù)部。
作為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的韓俏帆對(duì)此也很困惑，她本人也在私下的場(chǎng)合問過鄭南雁，是否采取行業(yè)普遍模式設(shè)立分支機(jī)構(gòu)來緩解運(yùn)營(yíng)上的壓力，不過，鄭南雁對(duì)此不置可否。
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