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        產品有生命周期,品類可以升級與轉型。品類不斷分化,新的品類是在原來品類上的微創新;屬類則是對品類的創新與再設計。

       企業不論實力大小,如何為創新屬類建立競爭壁壘?一個常見的方法是,賦予品類不一樣的概念,這個概念既具有合理性,能夠被消費者認知,同時能夠注冊為商標,建立競爭壁壘。比如“牛奶+果汁”品類無法獨占,但“營養快線”可以獨占:“細磨核桃露”不能獨占,但“核磨坊”可以獨占

        選擇或分化某個品類,要考慮品類的價值感和未來的市場容量。大品類如同江湖,生活在江湖里的魚兒,雖然競爭激烈,但總有機會獲得食物;分化的小品類如同池塘,因為聚焦而獨創的品類,或者獨占的屬類,如同靠自己的能力掘一口井,很難成功。概念可以獨占,而屬類則不宜獨占。

        制定競爭戰略,首先要明白兩個問題:你的競爭對手都有誰?你要和誰進行一場殊死的搏斗?這就要看清市場競爭格局:你進入的行業,已經有多少竟爭對手在廝殺?行業大鱷有幾個?中間實力派有幾個?還有多少“蝦兵蟹將”?以你自己的實力和核心優勢,適合進入哪一個陣營廝殺?

        我們將激戰的行業市場分為四個陣營:領導者、挑戰者、創領者、跟隨者,你選擇做哪一個?

        行業領導者。在這個品類中占據了數一數二的位置,占據了該屬類的核心價值。居于這個位置的,一般是行業先行者,經過激烈的廝殺坐上了最高的位置,雖然上位的路很艱難,可一旦成為領先者,后來者便極難超越。

        行業領導者其品牌多具備了行業的本質屬性,它們制定游戲規則,制定行業標準,設置行業壁壘,引領行業發展方向。后來者很難向領導者發動正面攻擊。 

        但隨著技術的進步,領導者可能會忽視那些似乎和自己不相關的屬類。領導者要時刻保持警惕,尤其在這個跨界的時代,要看清誰才是未來的競爭對手。

        柯達膠卷的競爭對手,多年來就是富士和其他眾多的小品牌。但是,真正顛覆柯達巨輪的,不是它們,而是數碼相機。同樣,讓數碼相機快速沒落的,不是眾多數碼相機的競爭,而是智能手機。可口可樂銷量連續多年下滑,是因為百事可樂的競爭嗎?不是,是可樂品類遭遇了其他屬類的挑戰。挑戰不是來自同一品類,而是來自不同屬類。這些屬類可能是更健康的天然礦泉水,或者沒有任何添加的健康玉米汁。

       康師傅方便面的銷量也在逐年下滑,是因為和統一之間的競爭嗎?不完全是,是因為可替代方便面的食品越來越多,更健康的、更吸引消費者的、更代表新生代消費方式和消費水平的新產品。挑戰這些行業領導品牌的對手,不僅僅產生在同一品類,而是來自其他的屬類,可能是速食米飯,也可能是全谷物營養粥。事實上,近年來,使方便面倍受打擊的,是外賣行業的迅速發展。

       時代在變遷,引發消費變化的原因不僅僅來自競爭,更主要的是來自居民生活水平的提升、對健康的關注,技術進步和消費的轉型升級。

       領導者最大的挑戰者是自己,如何保持不斷的轉型和創新,適應變化的市場和消費者,永遠給消費者一個必須信任你的理由,是保持領先的關鍵。