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 另一個經(jīng)典的餐飲標識設計定位戰(zhàn)略是搭上別人的梯子,就像七喜公司那樣。你只有在了解到“可口可樂”和“百事可樂”在消費者心智中占據(jù)的巨大份額之后,才能體會到定位概念的高明之處。在美國,可樂占軟飲料消費的2/3。

 

通過將產(chǎn)品和潛在顧客心智中已有的認知聯(lián)系起來,“非可樂”的定位使“七喜”成為可樂飲料的一種替代品(設想一下可樂品類的階梯:第一層,可口可樂;第二層,百事可樂;第三層,七喜)。

 

在非可樂的定位下,七喜的銷量突飛猛進。自從1968年非可樂的宣傳啟動以來,七喜公司每年的凈銷售額從8770萬美元增加到1.9億多美元。如今,七喜成了全球銷量第三的軟飲料品牌。

 

還有一個例子能證明這種定位方法的普適性。

 

麥考密克通信公司(McCormick Communications)買下了WLKW音樂電臺[這家位于羅得島州(Rhode Island)普羅維登斯市(Providence)的電臺乏善可陳],并把它做成了當?shù)氐谝淮笠魳冯娕_。他們對這家電臺設計的主題是:WLKW是一個非搖滾音樂電臺。

 

要想找到一個獨特的餐飲標識設計定位,你就必須摒棄傳統(tǒng)的邏輯思維。傳統(tǒng)邏輯認為,你要從自身或產(chǎn)品中尋找定位概念。

 

錯，你必須在潛在顧客的心智中尋找。在七喜飲料罐里,你是找不到“非可樂”定位的,你只有在可樂消費者的心智中才能找到。

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